法务的边界

法务是企业内部专职处理法律相关事务的部门。法务人员对其工作，通常有两种认知：法务是帮助企业处理诉讼和审核合同的；法务是帮助企业防范法律风险的。这两种认识，都是基于法务工作得来的基础性认识。应该说，都是没有问题的。实践中，还有很多法务人员提出法务什么都可干，如可帮企业获取利润，实现优势竞争等；也有很多法务说法务其实什么也不是，只是公司出了事以后的替罪羊或者是帮领导背黑锅的。

这些认识，在某种程度上，反映了法务的认知现状。这种情况的发生，其实是自身对法务的工作职责范围缺乏正确的认识导致的。如何把握法务的工作范围，既可实现企业设置法务部的目的，又可充分发挥法务人员的专业优势，这便是法务的边界问题。

一、法务能做什么？

要厘清法务的边界，先要看一看法务到底能做什么？即法务部的工作清单应当包含哪些内容？要解决这个问题，首先要对法务部的性质有个根本认识。

法务部是公司的一个职能部门。在大多数设置法务部的公司，法务部与人力资源部门、财务部门、研发部门等是并列的职能部门，与营销部门、投资部门、生产部门等业务部门也是并列的一级部门。

著名战略学家迈克尔·波特提出“价值链分析法”，把企业活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、售后服务等，支持性活动涉及人事、财务、研发等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。特别要说的是，他认为并不是每个环节都创造价值，只有某些特定的价值活动才真正创造价值。

案例

波特价值链分析模型 “价值链分析模型”是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的。该模型把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务等，支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。价值链可以用下图来表示：

图一：波特价值链

按照该理论，法务部门是职能部门，法务人员的工作在公司内部价值链上属于典型的支持性活动，不直接“真正创造价值”。因此，挖掘法务到底能做什么，还是应紧紧围绕“支持性”这个属性。

结合法务的工作实践，法务的工作清单至少应包括以下：企业治理、合规管理、合同管理、投融资、财税、知识产权、劳动用工、诉讼仲裁等。所列清单，都是企业运营中必然遇到的重要事项。对这些事项的处理，不仅仅是需要法务部这个部门，还需要企业管理者和其他部门的共同参与。法务必须站在“支持性”这个角度，来提供合格的内部服务。

每一项法务工作，其实都是法律与非法律工作的融合。如合同管理，既包括合同起草与审核、合同范本制作等法律事务，又包括合同沟通、合同档案等非法律事务，还可包括合同管理信息化、合同审核智能化等跨界事务。这些需要法务的综合知识与技能。

又如知识产权工作，包括知识产权权利的生成，这需要法务与研发、品牌部门的协调；包括知识产权权利的运营，这需要法务与品牌、运营部门的协调，还包括知识产权的保护，这需要法务与管理层、战略部门的协调。在这些协调中，法务的法律专业知识与经验，是成功的一大要素。

每一项法务工作，还是专业、管理与行政工作的融合。专业，是法律专业，需要依赖于法务的法律知识。管理，是为了让专业得到更有效率的发挥，需要借助于法务的管理技能。行政，是为了让专业、管理在企业内部得到有效的推行，需要依靠法务的行政实践。

如企业治理中涉及的公司章程拟定与修改这项工作。法务不仅需要将各股东的需求，如实地用法律的语言反映到公司章程修正案中，还要负责该章程修正可能涉及的表决过程、表决结果等程序性事务以及会议沟通、会议记录等行政事务。这才是一个完整的章程修订工作。忽略了程序事务，可能导致表决无效，导致章程修正存在法律瑕疵。忽略了行政事务，可能会让章程修正不能按股东预期时间进行，导致公司受损。

法务工作清单，反映了法务能做什么？如何提高法务清单事务的效率，调配资源，合理分工，是法务部负责人需要考虑的另外一部分工作。这些工作，是基于对法务人员的理解，对法务工作本身的理解，而开展的管理性工作和行政性工作。如法务部制定《法律尽职调查指引》这样一个部门制度，其目的是让法务人员熟悉法律尽职调查的步骤和方法，提高法律尽职调查的效率，以便更好地完成企业的投融资项目。这样的管理和行政工作，也是法务不可或缺的。

二、法务不能做什么？

列举法务能做什么，对于厘清法务的边界很重要。但更重要的是，还可看一看法务不能做什么？从“法务不能做什么”，我们似乎更容易看清楚法务的边界。

如前所述，法务出于公司价值链条中的支持性活动位置。支持，是为“真正创造价值”的生产、销售、投资等活动提供的。要有效支持，就要深入理解这些活动，但不能取代这些活动。涉及这些基本活动的事务，法务无法独立决策。

通俗地说，法务在理解了业务部门需求的情况下，向业务部门提供法律意见和建议。如果这些意见和建议，公司管理者和业务部门已明确知悉其含义，但又不遵照执行，其原因要么是法务部门的意见和建议，在现有条件下难以执行；要么是管理者已考虑到法务所建议的风险问题，但权衡于商业与风险，仍欲从事之。这种情况下，法务能做的就算是做到了。不能做的，如要求业务部门必须按法务要求进行，就别做了，否则就是超出法务的边界了。

替业务部门决策，是法务不能做的。站在企业高度，致力于企业战略的制定与实施呢？很多企业法务负责人对此领域，认为是未来法务或合规部门可以发挥价值的重要领域。但事实是，战略的制定与推行，需要非常多的背景知识、企业整体信息及公司决策者的深层考量。这些是前提。很多法务人员在不具备相应的知识和经验或不掌握相应的背景信息下，贸然对公司战略“指点江山”。不仅没引来领导的关注，反而引发管理层的不满。因此，关于法务推动战略，乃至法务主导战略之类的话，法务尽量少讲，切勿人云亦云，还是踏实将自身工作边界缩至与法律相关领域。

很多法务因多次参与某类似项目，对于项目涉及的商业知识及商业逻辑有一定的了解，即认为自己也可以做一些“跨界的活”。如项目的投融资分析，项目的财务情况判断等。这些事务，虽然有个熟能生巧的过程，但毕竟仍然需要借助相关专业人士的经验判断。商业知识和商业逻辑，仅是宏观层面的，具体操作必须深入微观经验中。法务不宜介入，或介入方式，要明确在法律层面，或者树立起这样一个共同意识——对于同一项目，大家是从不同层面介入的，但都希望来了解他人层面是怎么看这个项目的。这种共同意识，有助于项目组成员厘清各自工作边界，既交叉融合，又各有贡献。

对于有专门需求的法律事务，如需要借助外部律师的诉讼技能和诉讼资源，或外部律所的团队支持等，法务应尽量外包。法务不能为了在老板面前表现或替公司节省费用，而超越自身能力大包大揽。对于企业法律事务，外部律师永远有其存在的价值，这是市场的规律，不会因法务能力的提升而消灭。因此，凡是适合外包的法律事务，法务均可大胆外包。

三、如何划出法务的合理边界？

前文列举了法务的工作清单，厘清了法务能做什么；陈述了法务超出自身职责的几大表现，总结了法务不能做什么。那么，应该如何划出一名法务人员的工作边界呢？

实践中，很多法务往往对于自身工作边界的认识是模糊的，这导致很多场合下发生了所谓法务“背黑锅”的情况。据法务人俱乐部组织的一次问卷调查，法务“背黑锅”的烦恼占据了法务人员的十项烦恼之首。所谓“背黑锅”其实就是一个典型的职责不清导致的结果。法务对自身工作边界认识不清，公司业务部门对法务工作边界认识不清，公司管理者对法务部工作边界划定不清。这些都会产生法务与其他部门的冲突。

一个合理的法务边界，可以避免大多数的类似冲突。合理的法务边界，需要处理法务与战略、法务与业务、法务与管理、法务与律师等之间的关系。当然，所谓边界，绝对不是指三八线，不可逾越。法务的边界，应该是一个有弹性的职责划分。

合理的法务边界，应当符合以下几个特点。第一，它可指导法务人员的工作方向。法务的工作目标与企业的经营目标应当一致。企业的终极目标是获取利润，法务的工作目标就不能限于防范风险或者合规。第二，它可指出法务人员的工作重点。法务工作，是依赖于法务人员的法律专业知识与技能的工作。法律知识与技能是基础。完成对业务部门的支持，是重点。第三，它可引导业务部门反过来配合法务部门的工作。法务部门与业务部门不是对抗关系，这是现在很多法务没有认识到的。他们认为法务是业务部门的对立，职责是替业务部门摆平难题，帮助公司搞定纠纷。这些认识，对于法务自身工作的顺利开展，都是有害的。

不同的企业内部，其法务工作的边界必然不大相同。但根据企业及法务部的实际情况，划出相对合理的法务边界，还是有规可循的。这既是一个人力资源管理的问题，也是一个法务管理问题，属于两者的交叉。

首先，对于法务工作的本质及法务部在企业价值链条上的位置要有一个统一而明确的认识。法务的本质，是管理层运用法律进行管理的体现。法务要认识到其本质，业务和其他部门对法务的本质，更要有一个明确的认识。因为既然是来自管理层的管理需要，那么，业务和其他部门与法务部门，在根本上，就不存在部门冲突的基础。怎么会发生抢功劳或背黑锅的现象呢？如果发生，那很大程度上仅是个人私利导致，而非一种普遍性情况。

法务工作在企业价值链条上是支持活动，是提醒法务部门不要擅自替代和越界。做好支持工作，理解业务和其他部门，理解商业需求，是法务建立内心边界之基础。业务和其他部门也应向法务强调商业目标的重要性，要求法务共同解决问题，而不仅是提示问题。

其次，强调法务工作的法律专业性。如前一再强调，法律知识与技能是法务的立身之本，是法务价值之源头。在企业内部，除了法务部，没有其他人对业务可能涉及的法律问题会更清晰。凡涉及对法律后果的判断，企业内部应当有相应机制和流程，将该判断权全部交给法务部，而不是因事而异，想听就听，不想听就不听。这体现为法务的签字权。没有法务的签字，很多商业事务是无法继续的。这避免了个别事务中发生的业务部门对是否需要法务参与非常纠结的情况。

既然法务是一门实践性极强的专业工作。那么，就应当允许法务将一些自身不擅长的法律专业外包出去。哪些工作在什么情况下，由公司外聘律师事务所来负责，这也是法务划分自身边界的一个标准。但外包事务的后果最终责任，应当由法务来承担。这可避免推脱、寻租等不良现象。

最后，认识法务工作与业务工作的交叉性。法务活动，是企业内部价值链条的一个环节。法务的输入是前一项业务工作的输出。如基于采购的需要，采购部已根据公司采购计划，和销售商就价格、质量、交货、运输、质保、付款方式等进行了详细沟通。这些信息成为法务起草采购合同的输入。法务的输出是后一项业务工作的输入。如业务部门拿着法务起草或修改的合同，与交易对方进行洽谈，所得反馈再交与法务部审核确认。如此循环。法务活动是融合在业务活动之中的。因此，法务的边界划分是弹性的，是在某一项具体事务当中来体现其合理性的，而不是永远不变的。

法务工作，与其他部门工作和专业工作一样，都是在企业整体业务运营或称价值链实现中发生的。其之间本不应有边界，但基于专业和层级管理的需要，划分出合理的边界，对于任何一个部门也都是有好处的。即合理边界只是一种工具，仍必须服务于企业的最终目标。

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