法务那些事儿：法务如何从背锅侠变为钢铁侠

A：法务背锅可能有很多原因，但很多时候，可能是因为法务的定位（守门人）和风险偏好（风险厌恶度高），导致基于对公司的强烈保护意识，法务往往很容易发现风险，而忽略风险在整个业务环节中实际可能发生的概率，于是，脱离业务单一地看风险，习惯性地踩刹车。同时，因为大量时间用于研究行业相关的法律法规和监管要求，以及应对各个业务线的日常法律事务，对业务了解有限更谈不上深刻洞察业务模式与创意背后的商业逻辑，导致很难提供切实可行的建议。

A：首先，要充分利用我们的优势——充分发现问题

不知道大家是否听说过“一条线一万美元”的故事，简言之，就是在20世纪初，福特因电机故障导致整条汽车生产线停止运营。公司找了无数工程师，也无济于事。后来邀请到电机专家斯坦门茨，在其反复检查后，在一个位置画了一条线，说这里的线圈需要调整。当经理询问维修费时，他写下一张账单：画一条线，1美元；知道在哪画线，9999美元。发现问题，特别是核心问题，是解决问题的关键。

对于法务小伙伴而言，显性风险是比较容易发现的。往往，那些隐藏在业务运营过程中的隐性风险，是需要熟悉行业现状、业务模式、商业逻辑、运营环节、产品形态等多方面，才能发现的。因此，除了研究和公司业务相关的法律法规外，建议大家多和业务、产品、运营、财务等部门聊天沟通，从不同的角度熟悉业务开展的各个环节，从而便于我们及时发现隐性风险。

同时，也建议大家订阅行业相关（包括监管机构）的公众号，加入一些行业交流群，和行业内比较知名的律师及从业人员保持联系，像关注新闻和八卦一样，每天关注行业内的动向。例如，监管机构定期会公布处罚案例，我们可以收集并总结处罚案例来整理行业内的同仁都踩了哪些坑，在什么业务场景下踩的，他们的申辩意见为什么没有被监管机构采纳等等，从而建立自己的问题库。当遇到类似业务场景时，基本上会面临哪些风险，也就了然于心了。又如，关注友商近期做了什么业务模式创新，影响如何？是如何解决监管问题的？有什么潜在的风险？监管什么态度？提前研习友商的业务模式和相关法规，可以帮助自己熟悉业务、预判风险，当业务问你“XXX都这么干，我们也想这么干，有啥风险”的时候，便能从容应对。

其次，要充分利用其他部门的优势——共同解决问题

我们都知道，一个好的法务，不要只会say no，要会say how。但，如何真正做到say how，不仅需要知识，还需要智慧。俗话说，术业有专攻。如果法务可以凭一己之力发现整个业务运营环节中的所有问题并提供切实有效的解决方案，那一家公司或许也不需要设置这么多部门了。很喜欢法嘉培训导师史老师的一句话，“世界上本来就没有专业，所有专业都是为了解决问题”。既然专业区分是为了解决问题，那我们就应该抱着解决问题的态度，充分利用各个部门的优势，和他们共同解决问题。

例如，研究一项新的业务时，可以尝试和业务、产品、财务等部门一起梳理业务流、信息流、资金流、发票流，通过将业务模式拆解，帮助自己更好地发现问题。同时，结合问题出现的环节，学会寻求对应的“专家”提供支持。毕竟，让法务就专业的技术问题给予解决方案，也不太现实。

当然，除了内部借力之外，还需要建立自己的生态圈。如果你是医疗行业，建议和卫健、医保、市监等部门保持良好沟通，学会借助他们的力量来解决问题。例如某项新规即将生效，对业务侧有很大影响，除了内部做好风险评估及整改预案，也要和监管机构做好沟通，毕竟什么样的整改方案是监管机构认可的，新规中模棱两可的表述怎么解读，他们比我们更权威、更专业。

打铁还需自身硬。除了内外借力之外，自身的专业水平也需要不断提高。之前无意间刷到过一个标题“三流律师查错字，二流律师查风险，一流律师查...”，带着好奇心点进去一看，要查一堆东西，但非常同意其中一个观点，要围绕交易看合同。

如果一名法务每天的工作重心都放在检查错别字、调整格式或者一味找风险，而非深入了解合同背后的交易背景、交易逻辑，评估风险在交易过程中实际可能发生的概率以及如何说服业务通过协议变更、交易模式优化降低风险，那给出来的建议大概率很难符合业务要求，更不要说既能解决问题又实现商业目的了。此时，业务跳脚说法务不懂业务、不会变通，“人在家中坐，锅从天上来”，也就不奇怪了。

最后，始终贯彻一个原则——互相成就

工作中，不乏这样的情景：业务提交一份合同给法务审核，法务就各种业务环节提出疑问及风险提示，业务因各种原因迟迟不回复，最后直接以法务卡着不反馈合同为由，到处告状。

这里其实出现了一个误区：很多人认为法务是专门审合同的，所以只有到了合同环节才会让法务介入。在本人看来，这不是一种聪明的工作方法。法务是需要审合同，但合同里不止有法律条款。一份合同涉及业务、法务、财务、产品、数据等多个部门，如果法务仅就法律条款发表意见，其他风险一概不管，出事儿了倒霉的是业务，受损的是公司，说不定项目的收益都不够用来填坑。

准确来说，合同是业务开展环节中很重要的一部分，需要合同所涉及的多个部门共同审核。为了避免合同环节发现重大问题，导致业务模式调整，前期多部门的沟通论证十分关键。当然，法务也要主动参与业务论证，如果业务三催四请都不去，那后续也不能怪业务不主动沟通了。

本人认为，法务和业务及其他部门应该建立互相成就的关系，通过通力合作，想办法把业务做成的同时减少风险。项目不成功，总结经验教训，一起面对新的问题并共同解决，同时做好项目指引，避免在日后的业务开展中犯同类错误。项目成功，法务的价值被看到，业务日后主动寻求法务帮助，法务继续帮助业务创造价值，良性循环、互相成就。

但，有时法务也需要技术性背锅。例如，管理层评估某项业务的开展风险大于收益，又不想打击业务部门的积极性，希望法务扮黑脸，技术性地否定项目。业务投诉在所难免，但这个锅，本人认为应该勇敢地背起来。当然，前提是和管理层充分沟通并打好配合。

最后，感谢法嘉老师干货满满的授课。感谢沈悦志老师对本文的贡献。